Forandringsledelse

Modstand mod forandringer
“ Når forandringens vinde blæser, bygger nogle vindmøller, andre læhegn. “
Sådan lyder en rigtig kliché når man snakker om forandring og heri forandringsledelse.
Men det er ikke uden grund, for når man ønsker at skabe forandringer, vil der være dem der er imødekommende og dem som arbejder imod, eller rettere sagt er modstander af det.

Når du skal opsætte denne struktur i din opgave, starter du med at beskrive den modstand der kan ligge til den kommende forandring.
Kan der være modstand mod fx forandringsagenterne?
Har virksomheden eller foreningen allerede succes? Så kan det være svært at overbevise en nødvendig forandring. Det kan også være at det er så stor en forandring at den kan virke uoverkommelig, eller at der er personlige konsekvenser, er der lønnedgang, helt nye arbejdsmetoder ect. Beskriv i første omgang hvilken modstand der kan opstå.

Det er vigtigt når vi taler om forandringer også at huske på at det er mennesker. I den forstand kan der opstå modstand hvis medarbejderne eller personer i ledelsen får følelsen og frygten af at de med den nye forandring har mulighed for at miste status eller magt. Denne modstand opstår hurtigt hvis personerne ikke har en kompensation i sigte.
I tæt forbindelse med ovenstående, kan der opstå en markant følelsesmæssig respons og modstand hvis nogen opfatter forandringen som en trussel mod personlige idealer og værdier.

At skabe forandringen
Når du har beskrevet den modstand der enten er opstået, eller forventet, begynder vi at beskrive hvordan vi kan imødekomme modstanden, samt fortsat implementere forandringen.

Når forandringen skal skabes er det vigtigt at have en klar strategi for hvordan det skal håndteres.

Brug de følgende 8 punkter slavisk til at beskrive hvordan virksomheden eller foreningen skal håndtere hvert punkt.

John P. Kotter har opstillet en forandringsmodel i 8 faser.

Kotters forandringsmodel tager udgangspunkt og uddyber Lewins forandringsmodel
Kotters 8 faser bygger på Lewins: Fase 1: Optøning, Fase 2: Forandring, Fase 3: Fastfrysning.

Denne model af Kotter, virker som en motivationsmodel, baseret på kommunikation.

Lewins første fase, optøning, er delt op i 4 faser:

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed.
Man kan skabe en oplevelse af at denne forandring er nødvendig. Dette kan bl.a. bruges ved at vise konkurrentens nøgletal, lave kundetilfredshedsmålinger osv. Alt dette kan være med at skabe et skræmmebillede, i værste tilfælde, forandring eller afvikling. Denne fase kan kobles på Tro på at forandringen ikke nytter noget under Årsager til modstand mod forandring.

2. Oprettelse af den styrende koalition
Det er ifølge Kotter utrolig vigtigt at oprette en styrende koalition, denne koalition skal omfatte folk som råder over de nødvendige kompetencer, den fornødne troværdighed og ledererfaring. Denne fase er utrolig vigtig da vi i fase 1 opsatte et skræmmebillede, det er vigtigt for medarbejderne igennem styregruppen at kunne opnå tryghed og vise at medarbejdere og ledere står sammen. Derved kan man vende den interne trussen (forandring eller afvikling) til en ekstern trussel – kampen mod konkurrenterne.

Denne fase kan i årsager til modstand mod forandring være med til at afvikle, Manglende tillid til forandringsagenterne. Hvis den styrende koalition opnår at samle virksomheden og sætte sammenholdet mellem leder og medarbejder stort for at arbejde mod konkurrenterne, kan man også afværge, Kontroltab, da sammenholdet skal vægte større end “alene-følelsen”.

3. Udvikling af en forandringsvision
Det er vigtigt for koalitionen at oprette visioner og klare strategier dette medvirker at medarbejderne opnår et billede af den fremtidige verden, hvor det afgørende i udviklingen er, at medarbejderne har lyst til at komme derhen. Ved at skabe denne “fremtidige verden” hvor medarbejderne har lyst til at komme hen, er man med til at mindske, frygt for at miste status eller magt, da medarbejderne nu sættes ind i billedet af visionen for den kommende forandring.

4. Formidling af forandringsvisionen
Det er et ultimatum for fase 3 at fase 4 bruges, foruden en formidling er det nytteløst at lave en forandringsvision, og hermed også implementere den.
At få forandringsvisionen til at fungere i dagligdagen afhjælper dette også den måske opståede, manglende tillid til forandringsagenter.

Lewins fase 2: Forandringen, denne fase er delt op i 3 faser hos kotter.

5. Muliggørelse af forandringen
For at forandringen kan ske er det vigtigt at medarbejderne er i stand til at udfører de nye opgaver, virksomheden skal gøre dem parate til at blive aktive i forandringen, hermed skal virksomheden rumme de ressourcer som kræves heraf. Det handler derved om at uddanne medarbejderne så de har de nødvendige kompetencer og færdigheder.
Denne fase vil afhjælpe, frygten for ikke at kunne indfri de nye forventninger,

6. Generering af kortsigtede gevinster
Ved at opsætte kortsigtede gevinster, som en slags milepæl for processen. Forandringer tager tid, så hvis medarbejderne går for længe rundt uden at føle succes vil det skabe modstand. Derfor er det vigtigt at opsætte kortsigtede gevinster undervejs.

Dette medfører endvidere også afviklingen af den eventuelle modstand som skabes ved, tro på at forandringen ikke nytter noget, da medarbejderne opnår små succeser undervejs samt ser små forskelle. Ved positive gevinster mindsker det også, troen på at forandringen er unødvendige, da de nu opnår små tegn på at forandringen virker. Til sidst kan det også mindske medarbejderne føler at forandringen har, relativt høje omkostninger.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Det er vigtigt for koalitionen at igangsætte så mange projekter som muligt fra start da det er en forholdsvis lang process at lave store forandringer i en virksomhed. Dette skal dog kun gøres hvis den styrende koalition magter opgaven. Det er stadig vigtigt at uddele ansvar til ledere og medarbejdere for at få dem intensiveret i processen.  Når de kortsigtede gevinster er nået er det hermed også her man skal sætte de nye forandringsprocesser igang da medarbejderne med gevinsterne opnår tillid til den styrende koalition samt ser fordele ved forandringerne. Dette har samme fordele som 6. fase men underbygger vigtigheden af det.

Lewins 3. fase, at integrere forandringer i virksomhedskulturen, underbygger kotter med hans 8. princip, forankring af nye arbejdsområder i kulturen.

8. Forankring af nye områder i kulturen.
Virksomhedens kultur vil først begynde at ændre sig når forandringsprojekterne har ændret medarbejdernes handlinger og adfærd. Det er først når medarbejderne ser at der er tale om succes og begynder at arbejde målrettet med den nye kultur at de nye metoder begynder at blive fast implementeret. At det først sker så sent i processen at det begynder at blive “dagligdag” for medarbejderne, understreger vigtigheden at koalitionens arbejde. det er vigtigt de hele tiden arbejder efter visionen og involverer de forskellige aktører i de kortsigtede gevinster og langsigtede visioner.

Endvidere af disse 8 principper, understreges også vigtigheden af at undgå de barrierer som kan opstå både personlige og tekniske, disse skal afvikles bedst muligt – også selvom det betyder fyringer.

Disse 8 principper vil være med til at medarbejderne oplever de alle sigter mod et fælles mål, de oplever at blive en del af et team under forandringen hvor den styrende koalition er “visestjernen”. Denne model er drevet af kommunikationen af forandringen frem for indflydelse, man giver medarbejderne mål, gevinster og følelser frem for indflydelse og magt.

Kotters model henvender sig derved til en ekspertstrategi.

Det skal dog tilføjes at arbejde med kotters model kan ofte være en rigtig lang process, hvor flere virksomheder søger en mere agil metode.